Секреты нематериальной мотивации сотрудников

1080
Секретарю, помощнику руководителя нередко приходится делегировать «непопулярные» задачи и побуждать коллег к их выполнению. Субботник, собрание, составление отчетов, подготовка презентаций — в каждой организации перечень свой и немалый. Достигнуть финишной черты часто непросто. Как мотивировать коллег на работу?

Какое качество отличает опытного помощника руководителя от начинающего? Умение заставить других людей работать. Рассмотрим основы нематериальной мотивации сотрудников, которые преподают на всех курсах по менеджменту.

Теории X и Y Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) — американский социальный психолог, автор теории X и теории Y, рассматривающих мотивацию с противоположных сторон. Теория X допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности. Они работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами.

Однако впоследствии МакГрегор понял, что этот вывод не всегда соответствует действительности, и создал теорию Y. Ее основной постулат — люди не ленивы и не безответственны. Они могут быть самоуправляемыми и творческими при правильной мотивации.

При этом теории X и Y не являются взаимоисключающими противоположностями. У большинства сотрудников есть потенциал, чтобы быть зрелыми и сознательными. Теории лишь описывают позиции и склонности людей. Вам следует придерживаться теории Y, но не забывать и о теории X. Действительно, с некоторыми людьми какое-то время приходится общаться по теории X. Так можно помочь им самореализоваться и перейти в категорию Y.

Теории X и Y: характеристики и стили управления

Теория

Характеристики

Стиль управления

Теория X

  • Люди ненавидят работу и стараются ее избежать
  • Их надо принуждать, контролировать и наказывать
  • Амбиций у работников нет
  • Сотрудники не стремятся брать на себя ответственность

Авторитарный стиль управления. Необходимо за всеми следить, все контролировать.
Санкции обязательны и т. д.

Теория Y

  • Люди относятся к труду позитивно
  • Они способны к самоорганизации и самоконтролю
  • Сотрудники стремятся к ответственности и возможности принимать решения самостоятельно
  • Сотрудники обладают изобретательскими способностями

Демократичный стиль управления. Поощрение инициативы сотрудников, делегирование полномочий, стимулирование успехов и т. д.

Наша жизнь не черно-белая, а цветная. Нельзя сказать однозначно, какая из теорий правильнее — X или Y. Помните, что их две. Некоторых надо жестко контролировать, тогда они работают лучше. А другие наоборот — чем больше их притесняют, тем хуже они работают.

Сотрудники жалуются? Им скучно, у них плохой начальник, им мало платят и т. д.? Кто в этом виноват?

Прежде всего — сам человек. Он выбрал эту специальность, эту компанию, этого начальника и согласился здесь работать. Существует треугольник Карпмана: Жертва — Спаситель — Преследователь.1 Не пытайтесь помочь тому, кто играет роль Жертвы. Вы окажетесь Спасителем. Но ответственность должна лежать на самом сотруднике! Ведь если случится неприятность, он тут же сменит роль. Тогда он станет Преследователем, а вы — Жертвой.

1 Треугольник Карпмана — психологическая и социальная модель взаимодействия между людьми. Модель представлена Стивеном Карпманом в 1968 г. Она используется в психологии и психотерапии. Модель описывает три привычные психологические роли (или ролевые игры): Жертва, Спаситель и Преследователь.

Пример!

Помощник руководителя Светлана решила помочь начальнику отдела маркетинга. Она взялась делать отчет вместо него, хотя это не ее обязанность. Она не знала о некоторых нюансах и ошиблась в цифрах. На совещании выяснилось, что отчет неправильный. Руководитель был недоволен.

 Не старайтесь «быть хорошей». Когда приходится принимать жесткие и непопулярные решения, кто-то обязательно будет недоволен. Не решайте проблемы по принципу «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Ничего, кроме профессионального выгорания, вас не ожидает.

Способы нематериальной мотивации сотрудников

Существует одно универсальное заклинание: «Именем руководителя». Но не стоит прибегать к нему слишком часто. Тогда оно утрачивает силу и перестает действовать.

В норме сотрудник работает согласно теории Y Дугласа МакГрегора. То есть много, эффективно и с удовольствием, проявляя при этом инициативу. Но такие люди окружают нас не всегда. Тем не менее, почти в каждом коллективе подобные сотрудники есть. Надо их знать и на них опираться.

А если человеку ближе стиль теории Х? Тогда на помощь приходит система нематериальной мотивации в компании.

В большинстве организаций есть определенная система грейдов,2 разрядов, нормативов, ключевых показателей эффективности3 и т. д. Она описывает стиль работы каждого сотрудника. Так, если он работает хорошо, то получает дополнительные стимулы (как материальные, так и нематериальные). А если плохо, то стимулы будут другими (отрицательными).

2 Грейдинг (англ. grading) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация). С помощью грейдинга строится система мотивации. Суть грейдинга — в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность).

3 Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (компании). Помогают в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и компании в целом.

Известный закон Парето гласит: 20% сотрудников любой организации выполняют 80% всей работы. А оставшиеся 80% сотрудников — лишь 20%

Отлично, если в вашей компании такая система есть. С ней сотрудники четко понимают, что им будет за то или иное действие или бездействие. Задайте себе простой вопрос: «Как я могу повлиять на данного сотрудника?». Не отчаивайтесь, если сделать это напрямую (через систему мотивации) невозможно. Способы влияния найдутся всегда.

Методика Карен Прайор

Карен Прайор (Karen Pryor) — ученый с мировым именем в двух областях: биология морских млекопитающих и поведенческая физиология. В 1960-х гг., работая с дельфинами, Карен Прайор открыла несиловые методы дрессировки животных. Принципы, изложенные в книге «Не рычите на собаку», с успехом работают и для людей. В чем их суть?

Положительное поведение должно поощряться позитивным подкреплением, а отрицательное — негативным. Казалось бы, все просто! Однако в реальной жизни мы часто нарушаем этот принцип. Мы забываем вовремя похвалить человека, если он действует правильно. Или не говорим (не даем понять), если он что-то сделал не так. Чем ближе подкрепление к факту действия, тем лучше. Размер подкрепления не всегда должен быть большим. Серия мелких регулярных подкреплений может быть эффективнее, чем одно крупное, но редкое.

Есть множество способов закрепить в окружающих то поведение, которое вам нужно.

Позитивные и негативные виды подкреплений

Позитивные виды подкрепления

Негативные виды подкрепления

Похвала: «Ты молодец!», «У тебя получается все лучше и лучше» и т. д.

Указание на совершенные человеком ошибки (критика)

Комплимент

Серьезность (вместо улыбки)

Улыбка

Отсутствие комплиментов, официальный тон

Ваше внимание и время

Вы заняты, отношения сугубо формальные, на неофициальную помощь времени у вас нет

Возможность обратиться к вам за помощью

Вы рассказываете руководителю о допущенных сотрудником ошибках (нежелании работать и т. д.)

Небольшое угощение — яблоко, конфета, кофе, чай и т. д.

Хороший отзыв начальству (помощник благодарит сотрудника за помощь)

Примеры «антиделегирования»

Если сотрудники сталкиваются с тем, что не соответствует их принципам «правильности», «честности», «рациональности» и т. д., у них пропадает желание работать в данном коллективе с конкретным руководителем. Приведем примеры «антиделегирования»:

  • неконкретность — сотруднику приходится самому додумывать, находить информацию, а это — сложный и трудоемкий процесс, чреватый ошибками и санкциями;
  • неправильная постановка задач — нереальные сроки, недостаток ресурсов, отсутствие методики достижения цели и т. д.;
  • непоследовательность в действиях руководства — например, когда «сегодняшние» приказы противоречат «вчерашним»;
  • наличие любимчиков и фаворитов — им прощаются ошибки, недопустимые для остальных;
  • поручение одного задания нескольким сотрудникам — при этом нет договоренности, каким образом они будут совместно работать;
  • публичное унижение сотрудников за незначительные провинности;
  • отсутствие должного контроля за работой;
  • оставление новичков без помощи — действует принцип «пусть выбираются, как смогут»;
  • изменение «правил игры» в процессе — нарушение предварительных договоренностей.

Проще избегать подобного «антиделегирования», чем возвращать сотрудникам боевой дух и желание работать.

Невербальное поведение помощника

Неуверенность человека в себе выдают детали. Например, голос становится тонким и писклявым. Руки трясутся. Человек теребит волосы, ручку, края одежды и т. д. Этот список можно продолжать и дальше. Вы наверняка замечали подобные поведенческие нюансы. Если нет — посмотрите фильм «Дневник Бриджит Джонс».

Люди неосознанно подстраиваются под собеседника. У вас зажим в области плеч, горла или где-то еще? Возможно, что ваш собеседник испытает те же болезненные и неприятные ощущения. А вы их в стрессовой ситуации не замечаете (но чувствуете).

Научитесь снимать мышечные зажимы. Вам на помощь придет йога, аутотренинг и т. д. Собранный человек держит свои мышцы в тонусе. Они в меру напряжены и расслаблены одновременно. Когда человек конгруэнтен4, его слова и невербальные показатели совпадают. А когда неконгруэнтен, то слова сообщают одно, а тело показывает другое. Собеседники больше верят языку тела.

4 В психологии конгруэнтность (от лат. Congruens) — состояние, когда слова человека соответствуют его действиям. Состояние целостности, адекватности, внутренней гармонии, отсутствия конфликта.

Вспомним расхожую фразу: «Секретарь — лицо компании». Заезженные истины забываются. А зря! Из того, как вы выглядите, каким голосом говорите, позволяете ли себе впадать временами в истерику и т. д., складывается ваш имидж. И он может быть как позитивным, так и негативным в глазах окружающих. Ваш имидж влияет и на вашего руководителя. Ваша неудача — это пятно на репутации шефа. Пятен должно быть как можно меньше, а ваших удач — как можно больше.

Продаем идею руководителя

В отличие от менеджеров по продажам, помощники руководителя не проходят тренинги продаж, а зря. Любую идею надо не просто убедительно озвучить. Ее нужно суметь продать. Вот несколько основных моментов, которые надо запомнить и использовать.

1. Говорите на языке выгод. Например, сотрудник должен сделать отчет по своей области деятельности. Часто такие задания звучат на языке угроз: «Если..., то...». Подумайте, какие выгоды получит сотрудник, если качественно и вовремя сделает задание. Перед тем как пойти к «сложному» сотруднику, проведите небольшой мозговой штурм. Напишите на листе бумаги плюсы и минусы выполнения/невыполнения дела в срок

Плюсы и минусы выполнения/невыполнения поручения для сотрудника

Плюсы

Минусы

Мы учтем это в системе материальной мотивации

Руководитель будет недоволен, если вы это не сделаете вовремя

Нашему руководителю нравятся инициативные сотрудники

На совещании будут начальники всех отделов. Вы будете плохо выглядеть на их фоне, если не подготовите презентацию

Вы сможете быстро с этим разобраться, и у вас еще останется время на другие дела

Начальник сказал, что каждый, кто не предоставит необходимые данные, получит выговор

2. Работайте с возражениями. Если сотрудник не хочет выполнять поручение, поинтересуйтесь, почему. Выберите правильный тон беседы, чтобы не обидеть сотрудника или не спровоцировать конфликт:

— Светлана Викторовна, начальник просил вас подготовить к завтрашнему совещанию презентацию по рекламе.

— Я не могу!

— Почему?

— Я не успею!

— А что вы делаете сегодня?

— Я уезжаю в рекламное агентство согласовывать проект нашего стенда к выставке. Мы договорились о встрече заранее, это очень срочно!

 Чтобы принять правильное решение, помощник руководителя должен обладать полной информацией. Если вы не владеете деталями, не стесняйтесь задавать вопросы. Например:

— А сколько дней осталось до выставки?

— Когда закончится встреча?

— Вы сможете вернуться в офис и подготовить материалы до конца рабочего дня?

— Можно ли перенести встречу на следующий день?

Порой многие скрывают за отсутствием времени другие причины. Например, то, что работать над презентацией не хочется. А поехать в рекламное агентство — гораздо приятнее, чем сидеть в офисе. Кроме того, можно сказать, что встреча была до самого вечера, а на самом деле пораньше отправиться домой.

Ваша цель — деликатно, но настойчиво приучать всех к тому, что ваши распоряжения должны выполняться. Иначе наступят последствия. Например, разговор с руководителем. Зачем же доводить до неприятностей, если можно просто взять и все сделать?

Безусловно, возникнет ряд ситуаций, когда никакие уговоры не помогут. Часть подобных случаев — это форс-мажор. Но не стоит все списывать только на него. Гораздо более распространенный случай — неумение планировать время и отделять важное от срочного.

Существует дедлайн (deadline) — время, к которому задача должна быть выполнена. И red line (дословно — «красная линия») — некоторый запас времени для исполнителя до вашего напоминания. Учитывайте это при установлении сроков выполнения дел.

Помогайте сотрудникам. Но не берите на себя их работу. Научите их основам тайм-менеджмента.

Каждый должен заниматься своим делом!

Помогая другим, помните об этом. Не берите на себя функции, для выполнения которых есть специальные сотрудники

Сотрудник пообещал, но не сделал

К сожалению, есть категория сотрудников, которые не могут сказать «нет». Они обещают вам закончить дело к намеченному сроку. Но когда это время приходит, выясняется, что поручение не выполнено. Подобные действия носят систематический характер и совершают их одни и те же люди.

Вам может помочь система нематериальной мотивации, принятая в компании. Изучите ее досконально. За что на сотрудника налагаются санкции? Как повлиять на то, чтобы сотрудник получил премию? Зная эти нюансы, вам будет проще разговаривать с людьми на языке выгод. Так, вместо фразы «Шеф будет недоволен» скажите: «Согласно Положению о мотивации, систематическое опоздание на работу влечет за собой... Будет лучше, если завтра вы придете на работу вовремя».

Практическое задание

В течение недели ведите записи, как вы справлялись с мотивацией персонала. Кто из сотрудников сопротивлялся? В чем это выражалось?

Удалось ли вам без вмешательства руководителя разобраться со сложными случаями? Попробуйте применить методики продаж — разговаривайте на языке выгод и работайте с возражениями. Если у вас не получается — не отчаивайтесь. Чтобы выработать новый навык, требуется время. 



Підписка на найактуальніші статті

Підпишіться на розсилку, аби не пропустити жодної важливої та цікавої статті. Це БЕЗПЛАТНО. Ми триматимемо вас у курсі всіх кадрових подій!

Освітні заходи

Освітні заходи

Перевірте знання та здобудьте нові

Взяти участь

Інтернет-магазин

Самое выгодное предложение

Скористайтеся найвигіднішими пропозиціями щодо передплати і станьте нашим читачем просто зараз

Живе спілкування з редакцією






© Кадровик-01, 2017. Усі права захищено
Повне або часткове копіювання будь-яких матеріалів сайту, цитування, публікація їх анотованих оглядів допускаються лише з письмового дозволу редакції сайту

Свідоцтво про державну реєстрацію
КВ 18746-7546 ПР від 02.03.2012


  • Ми в соцмережах
Неее скачууу-єє-тьсяяя!

А Ви зареєструйтеся і спробуйте ще раз!

Витратіть на РЕЄСТРАЦІЮ лише 57 секунд і СКАЧУЙТЕ шпаргалки кадровика, форми, зразки та бланки кадрових документів без обмежень.

У мене є пароль
нагадати
Пароль надіслано на пошту
Ввести
Я тут вперше
і скачаю все
Введіть ел. пошту або логін
Неправильний логін або пароль
Неправильний пароль
Введіть пароль
Ось так просто підете і недочитаєте?



Щоб повернутися до статті, ЗАРЕЄСТРУЙТЕСЯ НА ПОРТАЛІ.

Витратите не більше 1 хв — натомість продовжете читання без перешкод.



У мене є пароль
нагадати
Пароль надіслано на пошту
Ввести
Я тут вперше
і дочитаю
Введіть ел. пошту або логін
Неправильний логін або пароль
Неправильний пароль
Введіть пароль